De komende jaren zullen kosten onder druk blijven staan. Als in ict kosten genoemd worden, komt automatisch de ‘total cost of ownership ‘(tco) naar boven. Zeker door de cio en de financial managers wordt de mantra van ‘de tco moet lager’ weer uitgedragen. Servicemanagement kan hier een zinvolle bijdrage bij leveren, maar alleen als de servicemanager de rol van tco voor zijn vakgebied begrijpt.
Total cost of ownership (tco) is niet het eerste, maar wel het oudste magische buzz-woord in de ict. Zoals vaker met buzz-woorden houdt het de belofte van een belangrijke oplossing of toepassing in zich, zonder dit automatisch waar te maken. Dat is jammer, want tco kan een waardevol instrument voor de financial manager zijn.
Onder tco verstaan wij de totale kosten die gemaakt worden om een ict-dienst te leveren. Dat betekent dat de kosten voor de infrastructuur, het ontwikkelen, het beheer en het eventueel weer uit productie nemen bijdragen aan de tco. Mijns inziens is tco echter niet alleen een inventarisatie van kosten, het is een meetinstrument om kosten en kostenstructuren in beeld te brengen en als ondersteuning voor besluiten.
Als tco het meetinstrument voor de kosten is, dan is het niet mogelijk om de kosten te drukken door de tco lager te maken. Niemand zal vinden dat hij langzamer gaat rijden als hij de kilometerteller in de auto naar beneden zet. Het werkt andersom; als men langzamer gaat rijden, zal de kilometerteller naar beneden gaan. De tco zal dalen, als wij de kosten omlaag brengen. Dit lijkt simpel, maar dat is schijn. Niet alleen is het niet altijd mogelijk om bepaalde kosten te verlagen, ook zal het verlagen van sommige kosten, niet leiden tot een lagere tco.
Tco is de som van alle kosten om een bepaalde dienst te leveren. Het is wel een bijzondere som, de termen van de som zijn niet onafhankelijk van elkaar. Bepaalde kostenposten beïnvloeden elkaar. In het kader van kostenbeheersing is het belangrijk te bedenken dat dit het volgende betekent: Het reduceren van een kostenpost kan een grotere toename van een andere kostenpost tot gevolg hebben. Zo is traditioneel personeel een grote, zo niet de grootste, kostenpost. Het terugbrengen van personeelskosten, bijvoorbeeld door minder personeel, leidt in eerste instantie tot een daling van de tco. Echter kan dit wel tot gevolg hebben dat bij complexe verstoringen de oplostijden zo sterk de service levels overschrijden, dat de kosten van eventuele boetes, de besparingen kan overschrijden. De tco zal dan stijgen.
Een model voor het bepalen van tco kan niet volstaan door een simpele optelsom van alle kostenposten te zijn. De invloed die kostenposten op elkaar hebben moet in het model verwerkt worden. Voor service delivery is de servicemanager de rol die het best kan aangeven hoe kosten elkaar beïnvloeden. De servicemanager moet dan wel inzicht hebben in kostenstructuren. Hiermee kan hij inzicht geven in de relatie tussen kostenposten. Deze relatie kan hij dan ook kwantificeren. Dus niet alleen kan hij daarmee aangeven dat lagere personeelskosten leiden tot meer incidenten - en meer boetes - maar ook kan hij aangeven hoeveel meer boetes, en hoe hoog de kosten daarvan zullen zijn.
Verwarring
Het begrip ‘total' in tco is ook een mogelijke bron van verwarring. Wat wel en wat niet tot de kosten hoort is iets wat helder op het netvlies hoort te staan en waar alle partijen het over eens moeten zijn. Tot mijn niet geringe verbazing heb ik ooit een daling van tco gerealiseerd zien worden, door behoorlijk dure werkstations voor beheer, ineens op het budget voor kantoorautomatisering tegen te komen. Onmiskenbaar brengt dit de tco van de betreffende dienst naar beneden, maar echt elegant is het niet.
Met het incorporeren van de samenhang tussen kosten en de scoping, wordt tco, zoals gezegd, een instrument waarmee inzicht op ict-kosten kan worden verkregen. We moeten dan wel anders over tco gaan denken. Tco moet niet gezien worden als een tabel met een overzicht van kostenposten, maar als een meetinstrument waarmee kosten in hun context bepaald kunnen worden. Dit vereist ook een ander denken over service management en financial management.
Als de ict-dienstverlener een zo goed mogelijke dienstverlening wil leveren, tegen zo laag mogelijke kosten, dan is inzicht in de kostenstructuur noodzakelijk. Zeker bij interne dienstverleners is dat inzicht niet altijd aanwezig. Een aantal kostenposten zijn verborgen in de kostenstructuur van het bedrijf. Denk daarbij aan ondersteunende zaken als huisvesting, arbodienst en nutsvoorzieningen. Echter ook zaken als afschrijving van investeringen, kosten van licenties en licentiebeheer en opleidingskosten zullen niet altijd helder inzichtelijk zijn. Naast directe en indirecte kosten, kunnen meer verborgen kosten, die vaak boekhoudkundig bij andere afdelingen zoals HR (personeelskosten zoals opleidingsbudget) of de business (kosten voor nieuwbouw van ict-diensten bijvoorbeeld) liggen, met behulp van tco boven water komen. Hier zit de grootste uitdaging voor het management. Na een inventarisatie zal zij de neiging om de grote kostenposten te willen verkleinen moeten onderdrukken.
Meetinstrument
Service
Deze inventarisatie gebeurt door middel van een, op het tco-model gebaseerd meetinstrument. Dit meetinstrument laat zien welke kostenposten er zijn, en hoe groot zij zijn. Heeft men eenmaal de kosten inzichtelijk, dan kan met hetzelfde meetinstrument de financiële gevolgen van strategische keuzes, helder gemaakt worden. De kosten van verschillende scenario's als in-sourcing, co-sourcing of outsourcing, open source versus closed source, kunnen dan onderbouwd worden met business cases, waar de geprognosticeerde kosten aan het tco-meetinstrument ontleend kunnen worden. Door hetzelfde instrument te gebruiken zijn kosten vergelijkingen ook daadwerkelijke vergelijkingen. Men vergelijkt dan appels met appels en peren met peren.
Tenslotte kan men tco gebruiken om de niet business gedreven verbeteringen in ict met business cases te onderbouwen. Eigenlijk geldt hier hetzelfde als voor de vergelijking van strategische scenario's. Gevolgen voor de tco van, bijvoorbeeld service improvement programs of verbetering van de configuratie database, worden inzichtelijk en toetsbaar.
Dit is natuurlijk wel prettig, maar het heeft wel gevolgen voor service management en financial management. Het moeten minder naast elkaar levende, maar meer met elkaar levende disciplines zijn. Binnen service management zal men meer inzicht in het kostenmodel moeten ontwikkelen. Hiermee kan service management het financial management beter van input voorzien, maar financial management zal zich ook meer in de structuur van het service management moeten bekwamen. Dan kan financial management beter overweg met de input van service management.
Concluderend, kostenbeheersing is een hot item in de ict en zal dat de komende jaren blijven. Wij, als professionals, moeten hierin onze verantwoordelijkheid nemen. Willen wij dat op een constructieve manier doen, dan zullen financial management en service management meer naar elkaar toe moeten groeien, en meer kennis over elkaars gebied moeten verwerven.
BRON: Computable.nl
13-08-2010 15:00 | Door Jasper Kips |
Jasper Kips, consultant service management Sogeti
BRON: http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beheer/3466805/1277800/tco-telt-ook-voor-de-servicemanager.html#ixzz0yOo6uWHv
Geen opmerkingen:
Een reactie posten